有的人可能會成為一個很好的業(yè)績高手，但不見得可以成為一個好的管理者，具備領(lǐng)導(dǎo)力。處于領(lǐng)導(dǎo)地位的人需要學(xué)習(xí)如何釋放下屬們的熱情，才智和力量。有時候領(lǐng)導(dǎo)不明智的行為和舉動可能與目標(biāo)的達成背道而馳。老板也許可以通過支票，職位，權(quán)力或者脅迫來獲取某人的支持，但是才智，激情，忠誠和頑強拼搏的精神只能建立在個人意愿的前提下。

我們每個人體內(nèi)都有與生俱來的天賦、能量和創(chuàng)造力，并且我們創(chuàng)造條件讓這些天賦顯現(xiàn)。“授權(quán)”的終極目標(biāo)是全面而有序的釋放，不是授權(quán)。讓自己和團隊自發(fā)性的成為力量的源泉。作者馬凱特打破了傳統(tǒng)觀念下的“領(lǐng)導(dǎo)者——追隨者”模式，打造了“領(lǐng)導(dǎo)者——領(lǐng)導(dǎo)者”這一全新模型，這本書就記錄了船員和組織變革的歷程。

書中提到讓你的團隊變得更加積極主動的關(guān)鍵在于下級和上級使用的語言。 被動追隨者使用的“被剝削權(quán)力的短語”：請求獲得...的許可權(quán)限；我想要...；關(guān)于...的事情，我應(yīng)該怎么辦；你認為我們應(yīng)該...；我們可不可以...； 主動領(lǐng)導(dǎo)者使用的“授權(quán)短語”：我計劃...;關(guān)于...我計劃...；我將會...

幫助團隊開啟思考模式的機制：

1、如果是一個需要立即做出的決定，先有你決定，然后讓團隊扮演站在決定對立面的“紅隊”并評估決定的可行性。2、如果做出決定的時限還算充裕，請求團隊先給出意見和建議，然后做出決定。3、如果做決定的時限允許往后拖延，要求團隊一定要給出意見和建議。不要強迫團隊草率達成共識，因為這樣會粉飾不同的觀點以及反對票。珍惜不同的意見。

三名原則——船長需要用3個名字與拜訪者打招呼：拜訪者的名字，船員自己的名字和潛艇的名字。

你有沒有想過給自己勾畫一幅未來藍圖？我想成為什么樣的人？想過什么樣的生活？想給這個世界帶來什么?哪怕是天馬行空，又或是只想15分鐘？書中有一小節(jié)提到了“如何做到著眼于長遠目標(biāo)”，下面是一些方法：1、討論著眼于長遠目標(biāo)的概念和想法。2、和領(lǐng)導(dǎo)團隊一起制定更長遠的組織目標(biāo)，可以說未來3-5年的目標(biāo)。3、閱讀共同制定的評估報告并找出里面關(guān)于成就的表述。在每一處都試問“我們?nèi)绾沃獣允欠袢〉昧诉@些成就？”確保有恰當(dāng)?shù)臏y量體系。

就如愛因斯坦曾經(jīng)說過的那樣“我們不能用制造問題的時的同一思維水平來解決問題。轉(zhuǎn)型所帶來的諸多挑戰(zhàn)不可能由一個人解決，尤其是居于領(lǐng)導(dǎo)地位的那個人”，一個優(yōu)秀的團隊需要好的領(lǐng)導(dǎo)者，也需要全體成員的配合。即使你現(xiàn)在不是領(lǐng)導(dǎo)，也應(yīng)該學(xué)會管理，培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力思維，確認過眼神，早晚都是要當(dāng)boss的人?O(∩_∩)O